Что делает сильный VP по продажам в первую неделю: как понять это за 30 дней

Одна из самых спорных вещей, которые я говорил на SaaStr за эти годы: за 30 дней уже понятно, правильно ли вы наняли VP. Особенно VP по продажам.

Не через 90 дней. Не через 6 месяцев. К 30-му дню разница уже видна. И если не смотреть внимательно, ее легко пропустить.

Почти каждый founder и CEO, который через это проходил, с этим согласен. Многие executives спорят.

Но сегодня, в эпоху ИИ, это так же верно. А может, и еще вернее. Просто слишком мало времени, чтобы расти медленно или надеяться, что тот, кто растет медленно, когда-нибудь все же раскроется.

Сильный VP по продажам: первая неделя

1. Срочно приводит 2-4 сильных sales execs

Это не «может быть». Это не план найма. Это задача с первого по пятый день. У сильного VP сеть контактов уже выстроена. У него есть 3-4 человека, с кем он работал раньше, кто знает его, знает, что он умеет закрывать сделки, и готов перейти.

• Ron Gabrisko пришел в Databricks как CRO, когда выручка ARR была меньше $1 млн, и сразу привел salespeople, которых знал по Cloudera и IBM. Его базовый принцип: «Когда у вас сильные лидеры, они приводят свои сети и притягивают других сильных людей. Это стало огромной частью нашего раннего успеха». Под его руководством Databricks вырос с менее чем $1 млн до более чем $3 млрд.
• Matt Plank, который был сотрудником №5 в Rippling, выстроил раннюю sales-команду, в первую очередь опираясь на найм из собственной сети: «Ваши первые несколько наймов обычно приходят из вашей сети». Он помог Rippling вырасти до более чем $1 млрд ARR.
• Ashley Kelly пришла в Brex на уровне $2 млн ARR и сразу привела трех опытных SDR из своей прошлой компании.

Найм через сеть — это не приятное дополнение. Это и есть работа. Если у человека нет такой сети, он не сильный VP.

Каждый сильный sales leader, с которым я когда-либо работал, включая тех, кто «на вырост» и хочет стать VP Sales, постоянно развивает свою сеть. Они все время следят, чтобы 2-5 лучших sales execs, которых они знают, были готовы перейти к ним в следующий проект, и постоянно кого-то рекрутируют. Постоянно.

Это и есть работа.

Просто не нанимайте на leadership-роль человека, у которого нет с собой нескольких сильных sales execs. Поверьте мне. И поговорите с ними напрямую, с теми, кто действительно перейдет, чтобы это подтвердить.

2. Определяет сильных сотрудников в команде и делает все, чтобы удержать их

На первой неделе он проводит 1-on-1. Не групповые встречи. Не общие listening tours. Лично с каждым, если команда небольшая. Или со всеми топ-перформерами, если команда больше. Он спрашивает: Что у вас работает? Какой у вас close rate? Какой средний размер сделки? Почему вы все еще здесь? Что заставит вас уйти?

Лучшие сотрудники получают прямое внимание с первого дня. Не позже. Не после того, как процесс будет выстроен. Сейчас. Сигнал предельно ясен: лучшие люди получают время лучшего руководителя

Главный вывод Ron Gabrisko из масштабирования Databricks: «Талант побеждает все. Культура побеждает все. Если бы я мог вернуться назад, я бы сказал себе инвестировать еще агрессивнее на раннем этапе». Это значит, что разговоры об удержании топовых reps идут уже на первой неделе. Им делают retention offers. Не потому, что это красиво. А потому, что потеря вашего лучшего rep означает минус 20-30% pipeline и удар по морали всей команды.

3. Начинает выводить слабых сотрудников

Слабые sales reps не становятся лучше. Они становятся медленнее. Они забирают pipeline у тех, кто мог бы его закрыть. Они заставляют всю команду принимать посредственность.

Сильный VP начинает этот разговор на первой или второй неделе. Не жестоко. Но быстро. «Я вижу X. Вот что мне нужно увидеть. Если это не изменится в ближайшие 30 дней, мы что-то поменяем». Никаких вторых шансов. Никакого процесса, который их исправит. Никакой надежды, что они «сами вытащат» ситуацию.

К 30-му дню 1-2 человека уже ушли или у них есть план выхода.

4. Включается во все критические сделки. Не ждет, пока «войдет в курс дела»

Первые две недели он проводит в deal reviews и в реальных сделках. Не в стратегических сессиях. Не в разборе CRM. В реальных сделках. В тех, что застряли. В тех, что уже должны были закрыться. В тех, где что-то сломано.

Он спрашивает: Почему эта сделка здесь? Кто buyer? Мы уже говорили с ним? В чем возражение? Есть ли конкурентная угроза? Какой здесь revenue? Ваш rep вообще старается?

Он не ведет сделки сам. Он разбирается в проблемах и помогает закрывать сделки уже в первую неделю, часто в первый же день. Он видит, какие reps действительно знают, что делают, а какие просто импровизируют. Он замечает закономерности. К концу второй недели он уже понимает, что сломано в вашем sales process.

Посредственный VP по продажам: первый месяц

1. Приходит без людей, которых может привести с собой

Он приходит без сети. Без людей, которые готовы перейти вместе с ним. Поэтому он сразу начинает рекрутинг, а значит, строит план вместо того, чтобы исполнять его.

Первые 1-2 недели он пишет hiring plan. Sales process. CRM framework. Программу обучения. Он пытается чинить сломанное через системы, а не через людей.

Если это ваш VP, значит, вы уже наняли неправильно.

2. Топовые сотрудники начинают уходить

Ваш A player наблюдает. Он видит, что новый VP никого не знает. У него нет притяжения. Он сосредоточен на встречах, а не на сделках. В среду ему звонит recruiter, а в пятницу он уже пьет кофе на встрече.

Ваш главный драйвер выручки видит founder-а у конкурента, который двигается быстрее. К концу второй недели она уже всерьез присматривается к рынку. Ваш третий по силе сотрудник вообще не слышал о новом VP. Он думает, важен ли он вообще.

К 21-му дню вы уже потеряли одного человека или вот-вот потеряете. Если спросить почему, вам скажут: «Я просто смотрю варианты» или «Появилась возможность». На самом деле это значит: «Я не доверяю этому найму».

3. Старается удержать всех, включая слабых сотрудников

Посредственный VP фокусируется на retention, потому что именно этого вы и просили. «Jason ушел, нам нужно, чтобы люди были довольны».

И он строит планы удержания. Обещает больше коучинга. Лучшие commission plans. Больше обучения. Пытается сделать процесс настолько хорошим, чтобы люди не уходили. Но он не решает настоящую проблему: слабые сотрудники все еще здесь. Pipeline все еще застревает. Он все еще строит процесс вместо того, чтобы исполнять. Поэтому те, кто мог бы выиграть где-то еще, остаются ровно настолько, чтобы увидеть, что ничего не меняется, а потом все равно уходят. А те, кто стоят вам денег, остаются навсегда, потому что нет accountability.

К 30-му дню команда того же размера, но деморализована. Плохим сотрудникам как будто разрешили остаться. Сильные уже отключаются.

4. В основном занимается процессами

Неделя 1: документация sales process. Неделя 2: очистка CRM и отчетность. Неделя 3: предложение по новому comp plan. Неделя 4: график обучения.

В этом нет ничего неправильного. Просто это не работа VP по продажам в первый месяц. Его задача: исправить то, что действительно сломано, расставить нужных людей на нужные места и заставить организацию двигаться.

Процесс — это то, что строят после того, как команда действительно поверила в вас. Процесс без доверия — это просто встречи.

Что вы увидите на самом деле

К 30-му дню, если вы внимательно смотрите:

Сценарий сильного VP:

• 2-3 новых человека уже в команде
• 2-3 слабых сотрудника либо ушли, либо получили 30-дневный план выхода
• С вашими лучшими сотрудниками уже были честные разговоры о том, почему они остаются
• 1-2 критические сделки сдвинулись или почти сдвинулись
• Sales-команда верит, что этот человек знает, что делает

Сценарий посредственного VP:

• Новых людей еще не наняли, но вакансии уже массово опубликованы
• Ваш топ-сотрудник либо ушел, либо активно ищет работу
• Все по-прежнему в команде, включая тех, кто не умеет закрывать сделки
• У вас есть новый документ по sales process и график встреч
• Sales-команда задается вопросом, кто этот человек и что он вообще пытается делать

Сильный VP может даже вызывать у вас дискомфорт. Он двигается быстро. Он принимает трудные решения. Он делает вещи без полного согласия всех. К концу первой недели он уверен хотя бы в 2-3 вещах, которые действительно сдвинут показатели, и может точно объяснить почему.

Посредственный VP заставляет вас чувствовать, что вас услышали. Он слушает. Строит множество планов. Он профессионален. Он часто очень хорошо умеет «продавать вверх». Сначала он много ходит на listening tours. Ваш совет директоров и инвесторы, возможно, даже будут им восхищаться.

Ко второму месяцу вы уже поймете, кого наняли. На самом деле это можно понять уже к концу первой недели, если действительно смотреть и слушать. Сложность в том, что большинство founders нанимают посредственного кандидата, потому что он кажется компетентным на интервью и часто выглядит лучше всех в LinkedIn. А сильный нередко кажется слишком рискованным.

Материал — перевод статьи с английского.

Оригинал: What a Great VP Sales Does In Their First Week. Watch For It.